Есть книги, которые хочется читать как учебник. А есть книги, с которыми интереснее спорить.

«22 непреложных закона маркетинга» Эла Райса и Джека Траута как раз из второй категории. Она вышла в 1993 году и довольно быстро разошлась на набор формул, которые потом начали цитировать почти отдельно от самой книги: лучше быть первым, чем быть лучше; если нельзя стать первым в существующей категории — создайте новую; маркетинг — не битва продуктов, а битва восприятий; сильная марка должна владеть одним словом в сознании клиента; успех часто становится началом будущей ошибки.

Все это звучит убедительно, пока речь идет о Coca-Cola, автомобилях, авиакомпаниях или зубной пасте. Но меня гораздо больше интересует другой вопрос: что происходит с этими законами, когда мы переносим их в цех?

Что означает «быть первым» для производителя станков? Можно ли «владеть словом» на рынке промышленной автоматики? Работает ли закон восприятия, если решение выбирают технолог, главный инженер, закупщик и собственник одновременно? Что происходит с законом фокуса в компании, которая двадцать лет гордится тем, что «может сделать практически все»? И действительно ли хороший промышленный продукт проигрывает не потому, что он хуже, а потому, что рынок вообще не понимает, какое место ему отвести?

Поэтому я не буду пересказывать Райса и Траута. Каждый из 22 законов я хочу использовать как инструмент диагностики промышленного рынка. Брать сам закон, искать реальные истории производителей оборудования, компонентов, материалов, технологий и промышленных систем, разбирать, где именно сработал механизм, а где красивое правило перестает описывать реальность.

И особенно меня будут интересовать не корпорации сами по себе, а перенос на производственное МСП. Потому что владельцу завода мало узнать, что когда-то правильно сделал FANUC или Tetra Pak. Гораздо важнее понять, что из этого следует для компании с оборотом в несколько сотен миллионов рублей, своим конструкторским отделом, длинными продажами, ограниченным маркетинговым бюджетом и привычной уверенностью: «Главное — делать хороший продукт».

Вот эту уверенность мы и начнем проверять.

Закон за законом.

Почему лучший станок может проиграть тому, кто был первым

Есть одна фраза, которую я много раз слышал от владельцев производственных компаний: «Но ведь у нас оборудование лучше». Дальше обычно идут доказательства. Толще металл, надёжнее редуктор, точнее обработка, хорошие комплектующие, собственная разработка, меньше брака, больше ресурс, быстрее переналадка. Инженер может открыть чертёж и минут двадцать объяснять, почему по совокупности характеристик его машина объективно превосходит конкурента.

И иногда он действительно прав. Проблема в другом: рынок вовсе не обязан наградить компанию за инженерную правоту. Можно сделать лучший станок и остаться маленьким производителем. Можно разработать более совершенную технологию и годами объяснять клиентам, почему они должны обратить на неё внимание. Можно даже создать решение раньше всех, но позволить другой компании стать тем именем, через которое рынок вообще поймёт, что такая категория существует.

В промышленности это особенно болезненная мысль, потому что инженерная культура приучает нас к довольно логичной картине мира: если изделие объективно лучше, рынок рано или поздно это признает. Если наш станок точнее, надёжнее и производительнее, здравый покупатель должен это увидеть, сравнить характеристики и выбрать нас.

Маркетинг устроен иначе.

Первый из 22 законов маркетинга Эла Райса и Джека Траута звучит вызывающе просто: лучше быть первым, чем быть лучше. Для промышленного бизнеса я бы сформулировал его немного точнее: лучше первым занять понятное место в голове клиента, чем потом годами доказывать, что ваша машина технически совершеннее той, с которой он уже сравнивает всех остальных.

И вот здесь начинается самое интересное.

Великая инженерная иллюзия

Представим довольно типичный рынок промышленного оборудования. Есть несколько российских производителей, есть китайские машины, есть европейский бренд, который присутствовал на рынке двадцать лет и всё ещё живёт в головах технологов, хотя поставки давно осложнились. У каждого десятки моделей, сотни характеристик, красивые каталоги, выставочные стенды и примерно одинаковый набор слов на сайте: качество, надёжность, индивидуальный подход, современные технологии.

И вот появляется ещё одна компания и говорит: «Наш станок лучше». Первый вопрос, который здесь стоит задать: лучше чего? Если покупатель уже считает определённую компанию эталоном категории, новый производитель автоматически оказывается в позиции сравниваемого. Именно лидер задаёт линейку, относительно которой измеряют остальных.

Это фундаментальное преимущество может оказаться гораздо сильнее, чем разница между толщиной металла 6 и 8 миллиметров. Именно здесь инженерная логика входит в конфликт с рыночной. Инженеру хочется улучшать сам объект: сделать его быстрее, точнее, экономичнее, долговечнее. Но маркетингу приходится работать ещё и с системой координат, в которой этот объект воспринимается клиентом.

Если эту систему координат уже задал кто-то другой, можно бесконечно совершенствовать изделие внутри чужой рамки. Вы будете быстрее, точнее, дешевле, надёжнее, но клиент всё равно будет спрашивать: «А чем вы отличаетесь от X?» Сам факт такого вопроса многое говорит о положении компаний.

Настоящий лидер в этой ситуации не вы.

Лидер — тот, относительно кого задают вопрос.

Первым не обязательно быть изобретателем

Закон лидерства часто понимают слишком примитивно. Кажется, будто Райс и Траут предлагают буквально первым что-нибудь изобрести, запатентовать или выпустить на рынок. Но в промышленности технологические истории почти никогда не бывают настолько чистыми. Практически у любой технологии можно найти предшественников, патенты, экспериментальные установки, лабораторные образцы и компании, которые сделали нечто похожее раньше.

Поэтому для промышленного рынка полезнее другое определение. Первенство начинается тогда, когда компания превращает новую возможность в понятную рынку категорию, масштабирует её и становится естественной точкой отсчёта. Не обязательно первым придумать физический принцип. Гораздо важнее первым занять в сознании рынка понятную территорию.

Посмотрим на три промышленные истории.

FANUC: от управления станком к фабрике как системе

История FANUC началась не с красивого слова «роботизация». В 1950-х годах в Fujitsu инженер Сэйуэмон Инаба занимался разработкой систем числового программного управления. В дальнейшем направление выросло от автоматизации отдельного станка до гораздо более широкой системы промышленной автоматизации. В 1972 году FANUC стала самостоятельной компанией, а в последующие годы активно развивала CNC, сервоприводы, промышленных роботов и автоматизированные производственные решения.

Здесь интересна не отдельная дата и даже не спор о том, кто именно был первым в той или иной технологии. Интересна последовательность развития. Сначала управление станком, потом более сложные системы CNC, затем роботы и в итоге автоматизированное производство, в котором станок, привод, контроллер и робот становятся частями одной технологической системы.

FANUC не просто продавала хороший контроллер. Компания десятилетиями занимала всё более широкую территорию промышленной автоматизации и создавала вокруг себя накопленный массив технологий, оборудования, опыта, сервиса и внедрений. В определённый момент рынок начинает видеть уже не отдельное изделие, а имя, связанное с самой категорией.

И вот тогда проявляется сила лидерства. Конкуренту недостаточно сказать: «Наш контроллер лучше». Ему приходится объяснять, почему клиент вообще должен изменить привычную систему координат. Это гораздо более дорогая задача, потому что спор идёт уже не только о технических характеристиках конкретного устройства.

Спор идёт о том, какое имя клиент считает естественным для этой задачи.

Tetra Pak: когда упаковка превращается в систему

Ещё показательнее история Tetra Pak. Сегодня название компании настолько тесно связано с картонной упаковкой напитков и асептическими решениями, что легко забыть: когда-то сама идея такой системы упаковки жидких продуктов была новой и непривычной.

Tetra Pak развивала не просто картонную коробку. Постепенно складывалась связка материала, геометрии упаковки, формирования, наполнения, герметизации, оборудования и технологии хранения продукта. Первые коммерческие решения появились в начале 1950-х годов, а последующее развитие асептической упаковки серьёзно изменило возможности хранения и транспортировки молока, соков и других жидких продуктов.

Для маркетинга здесь важен не столько материал упаковки, сколько изменение самого вопроса клиента. В старой системе координат можно было спрашивать: «В какую бутылку разливать молоко?» В новой системе вопрос становился гораздо шире: «Как организовать упаковку, хранение и распределение жидкого продукта?»

Это уже смена категории мышления. Компания перестаёт конкурировать только на уровне отдельной ёмкости и начинает предлагать рынку другую архитектуру решения. Если ей удаётся раньше других закрепиться внутри этой новой рамки, она получает преимущество, которое чрезвычайно трудно атаковать одной только технической характеристикой.

Отсюда очень практический вывод для производителя оборудования. Иногда совершенно бессмысленно доказывать, что ваш дозатор на 7 процентов быстрее другого дозатора. Возможно, проблема находится этажом выше. Может быть, вам вообще пора перестать продавать рынку «ещё один дозатор» и сформулировать другую категорию задачи.

John Deere: сначала была не компания, а одна проблема

Третья история началась почти двести лет назад. В 1837 году кузнец Джон Дир столкнулся с конкретной проблемой фермеров американского Среднего Запада. Тяжёлая влажная почва прилипала к использовавшимся тогда плугам, поэтому их приходилось регулярно останавливать и очищать.

Дир создал стальной плуг с хорошо отполированной рабочей поверхностью и подходящей геометрией. Земля меньше прилипала, работать становилось проще и производительнее. Производство постепенно росло: от штучной работы кузнеца к тысячам плугов в год и затем к полноценному промышленному предприятию.

Можно спорить о тонкостях слова «первый». Подобные инженерные идеи редко возникают абсолютно изолированно от других разработок. Но для нашего разговора гораздо важнее другое: Deere оказался среди тех, кто сумел превратить решение очень конкретной проблемы земледелия в масштабируемый промышленный продукт, а затем построить вокруг него большой бизнес.

Вначале не было великого бренда сельскохозяйственной техники. Был фермер, липкая почва и плуг, который приходилось постоянно очищать. И был человек, который увидел в раздражающей локальной проблеме возможность изменить конструкцию.

Вот что особенно полезно увидеть производственному предпринимателю. Рынки далеко не всегда начинаются с анализа TAM, презентации на 80 слайдов и большой стратегической сессии. Иногда новая категория начинается с гораздо более простой фразы клиента: «Меня достало каждый раз делать вот это».

Вопрос только в том, слышите ли вы в этой фразе жалобу или будущий рынок.

Что на самом деле означает «быть первым»

Теперь можно снять главное заблуждение. Закон лидерства совершенно не призывает каждого производителя срочно написать на сайте: «Мы первые в России». Это, пожалуй, один из самых дешёвых способов испортить хорошую идею.

Первенство должно быть содержательным и значимым для покупателя. Можно быть первым в технологии, первом отраслевом применении или первой компании, которая решила конкретную проблему определённой группы предприятий. Можно создать новую модель оплаты, первой дать гарантию измеримого результата или сделать сложную технологию экономически доступной компании меньшего масштаба.

Можно первым объединить несколько привычных продуктов в совершенно другую систему. Можно первым начать обслуживать сегмент, который крупные поставщики считают слишком маленьким. Можно изменить срок внедрения с двенадцати месяцев до шести недель и сделать именно скорость внедрения новой категорией выбора. Можно наконец перестать продавать машину и начать продавать достижение конкретного производственного результата.

Для этого не обязательно захватывать весь мировой рынок. Производственному МСП чаще и не нужно пытаться это делать. Задача гораздо практичнее: найти достаточно значимую территорию, на которой именно ваша компания сможет задавать критерии выбора.

Это принципиально другая модель мышления.

Производственное МСП обычно пытается победить не там

Представим компанию, которая производит оборудование для пищевой промышленности. Открываем её каталог и видим двадцать семь моделей: дозаторы, транспортёры, смесители, фасовочные машины, мойки, ёмкости, нестандартное оборудование, услуги лазерной резки, а заодно металлоконструкции. Где-то внизу сайта обязательно находится фраза вроде: «Более 15 лет производим качественное оборудование по индивидуальным требованиям заказчика».

С инженерной точки зрения перед нами может быть действительно сильная компания. Она умеет многое, у неё хороший конструкторский отдел, опытные технологи и производство, которое способно решать нестандартные задачи. Но с маркетинговой точки зрения возникает неудобный вопрос: кто вы?

Чаще всего ответ звучит примерно так: «Мы вообще много чего можем». Внутри компании это воспринимается как достоинство, но клиент покупает не способность поставщика многое уметь. Клиент приходит со своей конкретной задачей: фасовать творог, уменьшить потери продукта, заменить ручную операцию, запустить новую SKU, уложиться в CAPEX, решить проблему мойки или сократить трёх операторов до одного.

И именно здесь может находиться возможность стать первым. Не ещё одним «производителем оборудования для пищевой промышленности» — таких компаний много. А, например, специалистом по автоматизации фасовки конкретной категории продуктов для предприятий определённого масштаба. Или компанией, которая умеет перестраивать определённый участок производства без полной замены линии. Или поставщиком, который решает конкретную технологическую проблему быстрее и с предсказуемой экономикой.

Это уже другая рамка.

На этом месте инженер или собственник обычно возражает: «Но тогда мы отсечём остальные заказы». И здесь мы сталкиваемся не только с первым законом Райса и Траута, но и с одной из устойчивых старых парадигм производственного МСП: нельзя отказываться ни от одного потенциального клиента.

Из этой установки вырастает универсальный каталог. Из универсального каталога возникает универсальное позиционирование. А универсальное позиционирование почти невозможно запомнить. После этого компания пытается компенсировать отсутствие сильной позиции дополнительными звонками, выставками, рекламой, скидками и очередным обновлением сайта.

Это классическая пахота вместо системы. Кажется, что проблема в нехватке лидов и нужно просто увеличить маркетинговую активность. Но проблема находится этажом выше: компания так и не решила, на какой рыночной территории она хочет стать первой.

Что делает первенство таким сильным

У первенства есть вполне практические экономические последствия. Первое — лидер задаёт критерии сравнения. Если ваша компания известна как специалист по определённой задаче, уже конкурентам приходится объяснять, почему они не хуже вас. Вам больше не нужно каждый раз начинать разговор с нуля.

Второе — лидер сокращает клиенту стоимость выбора. Промышленная закупка почти всегда означает риск: остановку производства, проблемы с качеством, невозможность выйти на нужную производительность, зависимость от сервиса, ошибки персонала, дополнительные капитальные затраты. Чем дороже оборудование и чем сильнее оно влияет на технологический процесс, тем меньше покупатель хочет экспериментировать. Понятная рыночная позиция становится одним из способов уменьшить неопределённость.

Третье преимущество ещё интереснее: лидер быстрее накапливает доказательства собственной компетенции. К нему приходит больше однотипных проектов, появляются референсы, отраслевые знания, типовые решения, точная экономика, понимание распространённых ошибок и технологических нюансов. То, что начиналось как маркетинговая позиция, постепенно превращается в реальную производственную компетенцию.

Возникает положительная обратная связь: позиция приводит клиентов, клиенты создают опыт, опыт улучшает продукт, а улучшенный продукт усиливает позицию. Поэтому компанию, которая успела закрепиться в категории, трудно догнать простым техническим улучшением изделия.

Она соревнуется уже не одним станком. Она соревнуется накопленной системой.

Но есть одна неприятная оговорка

Все 22 закона Райса и Траута полезно воспринимать не как физические законы природы, а как сильные модели мышления. Закон лидерства тоже имеет границы. Первенство само по себе не спасает плохой продукт, отсутствие денег или несуществующий рынок. Оно не помогает компании, которая первой пришла туда, куда никто не собирался идти, и совершенно не гарантирует вечного лидерства.

История технологий полна первопроходцев, названия которых сегодня почти никто не помнит. Быть первым во времени недостаточно. Нужно ещё оказаться первым в достаточно значимой рыночной позиции и суметь эту позицию закрепить.

Поэтому настоящая формула сложнее: нужно не просто первым появиться. Нужно первым занять значимую позицию, доказать её рынку и удержать достаточно долго, чтобы имя компании стало связано с категорией.

Именно поэтому я бы не советовал владельцу завода начинать стратегическое совещание с вопроса: «Где мы можем написать, что мы первые?» Это рекламный вопрос и почти наверняка приведёт к очередной искусственной формулировке для сайта.

Правильный вопрос другой: «В какой достаточно узкой, но коммерчески значимой задаче мы действительно способны стать компанией, относительно которой будут сравнивать остальных?»

Проверьте свой завод

Первый вопрос: когда потенциальный клиент слышит название вашей компании, какую одну задачу он связывает с вами? Если для ответа требуется четыре предложения и перечисление половины каталога, скорее всего, чёткой рыночной позиции пока нет.

Второй вопрос: есть ли категория клиентов, продуктов или применений, где у вас уже накоплено непропорционально много опыта? Иногда будущая позиция давно существует внутри бизнеса, просто компания не воспринимает её как стратегический актив. Десять похожих проектов кажутся случайностью, хотя именно в них может скрываться начало собственной категории.

Третий вопрос: какую работу клиента вы умеете выполнять заметно лучше именно благодаря накопленному знанию этой задачи? Ответ «у нас хороший конструкторский отдел» слишком общий. А вот фраза «мы знаем, почему этот продукт плохо фасуется на стандартных машинах и какие изменения нужны в технологии» уже говорит о конкретной компетенции, которую можно превратить в рыночную позицию.

Четвёртый вопрос: какой новый критерий выбора вы можете предложить рынку? Возможно, клиенту стоит сравнивать не паспортную производительность линий, а время выхода на проектную производительность. Не цену станка, а стоимость обработанной детали за три года. Не скорость фасовки, а потери продукта на тысячу упаковок. Иногда новая категория начинается даже не с нового оборудования, а с новой единицы измерения.

Пятый вопрос: если убрать название вашей компании из коммерческого предложения, сможет ли клиент отличить его от пяти предложений конкурентов? Если нет, проблема находится раньше рекламы. У компании пока нет собственной территории, и увеличение маркетингового бюджета эту проблему не решит.

Эксперимент на две недели

Для проверки первого закона не нужна рекламная кампания на несколько миллионов рублей. Возьмите последние 30-50 заказов и разложите их хотя бы по четырём признакам: тип клиента, задача клиента, продукт или технология и причина, по которой клиент выбрал именно вас.

На первом этапе даже не смотрите на общую выручку. Ищите концентрацию. Возможно, выяснится, что значительная часть наиболее сильных проектов пришла из одного довольно узкого применения. Может оказаться, что лучшие маржинальные сделки объединяет определённый тип клиента или что предприятия одной отрасли регулярно рекомендуют вас друг другу.

Ещё интереснее, если анализ покажет, что настоящая компетенция компании находится вовсе не в оборудовании, которое вы привыкли считать главным. Например, вы думаете, что продаёте смесители, а клиенты на самом деле приходят к вам потому, что вы лучше других умеете работать со сложным продуктом. Или вы считаете себя производителем фасовочного оборудования, тогда как настоящая ценность заключается в способности быстро запускать новые форматы упаковки.

После этого сформулируйте одну гипотезу: «Мы можем стать первой компанией в сознании этой группы клиентов по задаче X». И проверьте её хотя бы в десяти разговорах с рынком.

На этих разговорах не надо ничего продавать. Лучше выяснить, кого клиент считает специалистом по этой задаче, какие компании вспоминает первыми, по каким критериям выбирает поставщика и существует ли вообще отдельная категория в его голове. Если категории пока нет, особенно интересно узнать, какими словами сам клиент описывает проблему.

Такое маленькое исследование иногда меняет рыночную стратегию сильнее, чем ещё один месяц настройки контекстной рекламы. Потому что реклама увеличивает громкость уже существующего сообщения. А здесь вы проверяете, стоит ли вообще произносить рынку именно это сообщение.

Вопрос Заводского советника

Первый закон маркетинга в промышленности вовсе не о том, кто первым зарегистрировал патент. Он о праве задать рынку систему координат. FANUC десятилетиями строила позицию вокруг промышленной автоматизации. Tetra Pak помогла изменить представление о самой системе упаковки и распределения жидких продуктов. John Deere начал с конкретной проблемы липкой почвы и сумел превратить инженерное решение в масштабируемый промышленный бизнес.

У каждой из этих компаний своя история, и превращать их в одну красивую легенду было бы ошибкой. Но общий механизм хорошо виден. Сначала существует проблема, которую рынок описывает привычными словами. Потом кто-то предлагает новое решение. А самое интересное начинается тогда, когда вместе с решением появляется новая система координат.

После этого конкурентам приходится догонять уже не только продукт. Им приходится догонять место в голове клиента.

Поэтому я бы сегодня не спрашивал: «Насколько наша машина лучше машины конкурента?» Гораздо интереснее другой вопрос: где мы всё ещё пытаемся быть лучше, хотя давно пора найти территорию, на которой мы можем стать первыми?

«Делать лучше» — привычная инженерная рамка. Она полезна и необходима, но сама по себе не создаёт рыночного лидерства. Иногда рынок требует другого хода: перестать ускоряться в старом коридоре и найти дверь в новую категорию.