Может ли завод жить без директора по производству?
Представим вполне реальную производственную компанию. Не гигантский металлургический комбинат и не гараж на восемь человек. Нормальный завод среднего размера: около 120 сотрудников, два производственных участка, несколько десятков единиц оборудования, свой склад, технологи, ОТК, мастера, закупки, продажи. Оборот — несколько сотен миллионов рублей в год.
И в этой компании нет директора по производству. Не временно. Не потому, что предыдущий уволился неделю назад и собственник ищет нового. Его вообще нет в организационной структуре.
Производством формально занимается генеральный директор. Есть два начальника участков, главный технолог, начальник ОТК и главный механик. Все достаточно опытные, каждый отвечает за своё хозяйство. Генеральный директор считает, что создавать над ними ещё одну должность бессмысленно: зачем нужен ещё один начальник, если начальников и так хватает?
Аргумент звучит разумно. Тем более что завод работает. Заказы производятся, люди утром выходят на смену, станки включаются, машины приезжают на отгрузку, зарплата платится. Значит, можно жить без директора по производству?
Давайте не будем торопиться с ответом. Попробуем поступить как Робинзон и разделить лист на две части. Слева напишем «Худо», справа — «Хорошо». А потом посмотрим, что на самом деле происходит с предприятием, если между генеральным директором и производственными участками нет отдельного руководителя производства.
Хорошо: исчезает лишний уровень управления
Начнём с очевидного плюса. Директора по производству действительно может быть слишком много. Особенно если предприятие сравнительно небольшое, производство технологически простое, участков мало, начальники сильные, а генеральный директор прекрасно понимает производственный процесс.
Тогда дополнительный руководитель легко превращается в передаточное звено. Мастер рассказывает проблему начальнику участка, начальник участка — директору по производству, директор по производству пересказывает генеральному директору. Генеральный директор принимает решение, после чего команда тем же маршрутом идёт обратно.
Возникает управление в четыре этажа там, где хватило бы двух. Такой директор по производству не создаёт управленческой ценности, а только транспортирует информацию. А транспортировка информации — довольно дорогая работа для человека с директорской зарплатой.
В этом смысле отсутствие должности может быть полезно. Оно заставляет организацию проверить, действительно ли нужен ещё один вертикальный уровень или компания просто привыкла считать, что у приличного завода обязан быть директор по производству.
Организационная структура вообще опасная вещь. В неё очень легко добавлять должности и значительно труднее задавать вопрос: какую новую способность получает система после появления этого человека? Если ответа нет, возможно, должность действительно не нужна.
Худо: исчезнуть может не должность, а функция
Вот здесь начинается более интересная часть. Должность директора по производству и функция управления производством — совершенно разные вещи.
Должность можно убрать. Функцию убрать нельзя.
Кто-то всё равно должен отвечать на вопросы: что производим сегодня, в какой последовательности, какими ресурсами, что делать с отклонениями, какой заказ имеет приоритет, как балансировать загрузку участков, что делать при поломке, где возникает узкое место, кому отдать дефицитный ресурс, как выполнить сроки и при этом не разрушить экономику производства.
Если директора по производству нет, эти вопросы не растворяются в воздухе. Они просто переезжают к другим людям.
И вот здесь появляется первый по-настоящему важный вопрос: куда именно переехала функция? Если она осознанно распределена между начальниками участков, планированием, технологом и генеральным директором — это одна система. Если она просто «как-то сама сложилась» — совсем другая.
На практике второй вариант встречается значительно чаще. Должность убрали, а функцию никто не спроектировал. Получился производственный Робинзон, только вместо одного человека на острове оказалось сразу несколько, и каждый строит собственный календарь.
Хорошо: руководители участков становятся самостоятельнее
У отсутствия единого директора есть ещё одно потенциальное преимущество. Начальники участков вынуждены принимать больше решений сами.
Это может быть очень полезно. Вместо классической модели «всё наверх» возникает распределённая система, где человек, лучше всех видящий ситуацию, имеет право действовать.
Начальник механического участка знает реальную загрузку станков лучше генерального директора. Начальник сборки быстрее видит, где начинают накапливаться полуфабрикаты. Мастер раньше центрального руководства понимает, что оператор сегодня не справляется или инструмент начал давать нестабильное качество.
Если у этих людей есть полномочия, критерии и доступ к информации, предприятие действительно может стать быстрее. Не каждый производственный вопрос должен подниматься вверх.
В этом смысле отсутствие директора по производству даже способно оказаться полезным экспериментом. Оно показывает, сколько решений на самом деле можно оставить на местах и насколько зрелы локальные руководители.
Худо: самостоятельность участков легко превращается в оптимизацию каждого за себя
Но распределённое управление работает только до тех пор, пока локальные решения складываются в общий результат. А это происходит далеко не автоматически.
Начальнику механического участка естественно хотеть высокой загрузки оборудования. Начальнику сборки — ритмичного потока деталей. ОТК заинтересован в минимизации риска выпуска брака. Склад — в удобстве хранения и комплектования. Продажи — в выполнении обещаний клиентам.
Каждая функция может действовать совершенно рационально, и одновременно предприятие целиком может работать плохо.
Например, механический участок увеличивает партии, чтобы реже переналаживать оборудование. Производительность растёт, себестоимость операции выглядит лучше, начальник участка доволен. Но перед сборкой начинает расти незавершённое производство. Сборка получает не те детали, которые нужны для ближайших заказов, а те, которые было удобнее производить механообработке.
Внутри одного участка решение великолепное. Для системы — плохое.
И вот здесь возникает работа, которая плохо помещается внутрь отдельного участка. Кто должен смотреть не на эффективность конкретного цеха, а на поток заказа через всё производство?
Если такого человека или такого механизма нет, предприятие постепенно распадается на несколько локально эффективных княжеств. Каждое выполняет свой план, а клиент почему-то всё равно получает продукцию позже срока.
Хорошо: генеральный директор остаётся ближе к реальному производству
Есть ещё один плюс, который особенно нравится собственникам производственных компаний. Без директора по производству генеральный директор не теряет непосредственный контакт с цехом.
Он понимает, что происходит на станках, знает начальников участков, видит реальные проблемы и может быстро вмешаться. Производство не превращается для него в чёрный ящик, из которого раз в неделю приносят отчёт.
Это действительно ценность, особенно для собственника, который сам вырос из инженера, технолога или производственника. Такие владельцы нередко очень хорошо чувствуют производство и справедливо опасаются, что появление сильного директора отдалит их от реальности.
И иногда именно так и происходит. Возникает производственный феодал, через которого проходит вся информация, а генеральный директор начинает узнавать о настоящем состоянии цеха только со слов одного человека.
Это тоже плохая конструкция.
Поэтому непосредственная связь владельца с производством теряться не должна. Но из этого совершенно не следует, что он обязан производством оперативно управлять. Знать и управлять — разные функции.
Худо: генеральный директор незаметно становится директором по производству
Вот мы и подошли к главной ловушке.
Компания гордо говорит: «У нас нет директора по производству». А потом смотрим календарь генерального.
В 8:30 он разбирает вчерашние срывы. В 9:00 решает, какой заказ первым ставить на станок. В 10:15 обсуждает ремонт. В 11:00 согласовывает сверхурочные. После обеда выясняет, почему сборке не хватает деталей, потом звонит снабжению по поводу подшипников, а вечером разбирается с претензией ОТК.
Директора по производству действительно нет. Просто генеральный директор работает директором по производству бесплатно.
Точнее, не бесплатно. Цена этой работы очень высокая, потому что в это время он не занимается работой генерального директора.
Он не смотрит на рынок, не пересобирает продуктовую линейку, не занимается инвестициями, не думает о стратегии, не строит управленческую команду, не изучает новые технологии, не работает с крупными клиентами и будущими направлениями бизнеса.
Компания экономит зарплату одного производственного директора и покупает за эти деньги отсутствие генерального. Довольно невыгодная сделка.
Хорошо: иногда производство действительно достаточно простое
Теперь защитим модель ещё раз. Не каждому заводу нужен отдельный директор по производству.
Если есть один производственный поток, один сильный начальник цеха, понятная технология, стабильная номенклатура и небольшой объём ежедневных изменений, вводить отдельного директора просто ради красивой оргструктуры не нужно.
Более того, в некоторых компаниях сама функция управления производством может быть распределена. Например, оперативным потоком управляет начальник производства, технической системой — главный инженер, планирование централизовано в отдельной функции, а экономические приоритеты задаются через систему производственного планирования.
Тогда классического «директора по производству» действительно может не быть. И это не признак управленческой незрелости. Иногда, наоборот, это признак хорошо спроектированной системы.
Но здесь есть важная оговорка. Такая модель работает не потому, что директор по производству не нужен. Она работает потому, что работа директора по производству уже встроена в систему.
Это принципиальная разница.
Худо: производство начинает управляться совещаниями
Есть характерный симптом предприятия, на котором функция интеграции производства никому явно не принадлежит. Количество совещаний начинает расти.
Причина проста. Каждый спор между функциями нужно где-то разрешать.
Механический участок хочет одно, сборка другое, снабжение не успевает, продажи требуют срочный заказ, технолог говорит, что маршрут менять нельзя, ОТК останавливает партию.
Кто отвечает за итоговый поток?
Никто.
Поэтому собираемся. В переговорах участвуют генеральный директор, начальники участков, технолог, коммерческий директор, снабжение. Два часа обсуждаем и принимаем решение. На следующий день появляется другой конфликт, и мы снова собираемся.
Совещание начинает заменять отсутствующую функцию.
Это вообще хороший диагностический признак. Когда в компании слишком много координационных совещаний, проблема может быть не в плохой культуре встреч. Возможно, организационная структура просто не отвечает на вопрос: кто имеет право принять это решение один?
Тогда совещание становится временным коллективным директором.
Хорошо: система вынуждена становиться прозрачнее
Есть и неожиданный положительный эффект.
Если предприятие решило жить без единого директора по производству и хочет делать это всерьёз, ему приходится значительно лучше описывать собственную систему.
Нужен нормальный производственный план, правила приоритизации заказов, понятные мощности, ограничения, нормативы, статусы, общая информация о потоке и критерии эскалации проблем.
То, что раньше мог держать в голове опытный производственный директор, теперь должно стать свойством организации.
Это очень полезный процесс.
Вообще сильный менеджмент не должен превращать организацию в зависимую от конкретного сильного менеджера. Если хороший директор по производству уходит и завод перестаёт понимать, как производить продукцию, значит, часть производственной системы находилась не в компании, а у него в голове.
Поэтому вопрос «можно ли работать без директора?» способен привести к гораздо более зрелому вопросу: а что знает наш директор такого, чего до сих пор не знает система?
Худо: в спокойное время слабость почти незаметна
Самая неприятная особенность плохой организационной конструкции состоит в том, что она долго может выглядеть хорошей.
Когда заказы стабильны, оборудование исправно, люди на месте, поставщики привычны, а номенклатура известна, предприятие прекрасно живёт без интегрирующей производственной функции. Каждый знает, что делать.
Проблема проявляется не в нормальном режиме. Она проявляется при отклонении.
Вдруг приходит крупный срочный заказ. Ломается ключевой станок. Уходит важный мастер. Поставщик задерживает материал. Одновременно приходят три клиента с высоким приоритетом. Начинается резкий рост. Появляется новая площадка.
И вот тогда выясняется, есть ли у системы собственный механизм принятия решений или она работала только потому, что окружающий мир был достаточно спокойным.
Хорошая структура особенно нужна не для среднего дня. Она нужна для плохого дня.
Главный вопрос вообще не про должность
Мы довольно долго обсуждаем директора по производству, хотя постепенно становится понятно, что сам вопрос поставлен неправильно.
«Нужен ли нам директор по производству?» — вопрос про человека и название должности.
А начинать надо с другого: какую работу должна выполнять система управления производством?
Кто отвечает за выполнение заказа целиком? Кто балансирует мощности? Кто расставляет приоритеты при конфликте ресурсов? Кто отвечает за производственный поток между участками? Кто меняет план при отклонениях? Кто определяет, когда локальная проблема становится проблемой всего предприятия? Кто отвечает за развитие производственной системы, а не только за сегодняшний выпуск? Кто соединяет производство с продажами, снабжением, качеством, технологией и финансами?
Если на эти вопросы есть ясные ответы, должность директора по производству может называться как угодно.
Это может быть директор по производству, руководитель производства, операционный директор. В небольшой компании часть функции действительно может находиться у генерального. При очень зрелой системе часть решений может быть распределена между несколькими руководителями.
Но если ответа на эти вопросы нет, отсутствие директора означает не гибкую оргструктуру. Оно означает управленческую дыру.
Когда без директора по производству можно жить
Предприятие, скорее всего, способно нормально работать без отдельного директора по производству, если производственная система относительно проста, количество участков невелико, технологические связи между ними понятны, поток хорошо виден, руководители достаточно сильны, оперативные полномочия распределены, а правила принятия решений описаны.
Особенно важна информационная прозрачность. Начальник одного участка должен видеть не только свой план, но и последствия своих решений для следующего этапа. Приоритеты заказов должны задаваться системой, а не громкостью человека, который первым добежал до генерального директора.
Наконец, должна существовать точка интеграции. Не обязательно человек с табличкой «Директор по производству», но механизм, который отвечает за производство целиком.
Если все эти элементы есть, отсутствие отдельной должности действительно может означать плоскую и зрелую систему.
Когда пора признать, что директор всё-таки нужен
Есть и обратные признаки.
Генеральный директор ежедневно занимается производственной диспетчеризацией. Начальники участков постоянно конфликтуют за ресурсы. Приоритет заказа зависит от того, кто громче потребовал. Невозможно назвать одного человека, отвечающего за срок исполнения заказа через всё производство. Производственный план непрерывно меняется вручную. Любая нестандартная ситуация поднимается наверх. Количество межфункциональных совещаний растёт. Участки выполняют свои показатели, но предприятие регулярно нарушает сроки.
Если одновременно присутствуют несколько таких симптомов, спор о должности становится вторичным.
Кто-то уже выполняет работу директора по производству. Просто делает её плохо, частично или впятером.
Самая распространённая фигура в этой роли — генеральный директор.
А теперь настоящий «Робинзон»
Вернёмся к нашим двум колонкам.
С точки зрения «Хорошо», отсутствие директора по производству убирает лишнюю административную ступень, делает начальников участков самостоятельнее, сохраняет прямой контакт генерального с производством, заставляет компанию формализовать правила и информацию и в ряде случаев действительно позволяет обойтись без дорогой управленческой позиции.
С точки зрения «Худо», вместе с должностью может исчезнуть интегрирующая функция. Участки начинают оптимизировать каждый себя, генеральный директор превращается в диспетчера, конфликты разрешаются совещаниями, производственный поток распадается на локальные зоны ответственности, а в спокойное время слабость системы долго остаётся незаметной.
И отсюда получается довольно неожиданный вывод.
Вопрос не в том, может ли завод жить без директора по производству. Конечно, может.
Точно так же компания может жить без коммерческого директора, директора по персоналу, финансового директора и многих других привычных должностей.
Организации нужны не должности. Ей нужны функции.
Должность появляется тогда, когда функция становится достаточно сложной, объёмной и важной, чтобы потребовать отдельного владельца.
Вопрос Заводского советника
Поэтому я предложил бы собственнику производственного предприятия не смотреть сегодня на штатное расписание.
Возьмите чистый лист и напишите сверху: «Управление производством».
А дальше перечислите десять или пятнадцать ключевых решений, которые эта функция должна принимать каждую неделю: расстановка приоритетов, производственный план, перебалансировка мощностей, отклонения, дефицит ресурсов, межцеховые конфликты, сроки, качество, ремонт, изменение последовательности заказов, взаимодействие с продажами и снабжением, развитие производственной системы.
А напротив каждого решения поставьте фамилию человека, который реально его принимает. Не того, который должен принимать по оргструктуре. Того, кому в реальности звонят, когда возникает проблема.
Если большая часть фамилий совпадёт и там окажется генеральный директор, у меня для вас плохая новость: директор по производству у вас есть. Просто на визитке у него написано «генеральный директор».
Если решения разбросаны между пятью людьми и никто не отвечает за конечный поток, новость ещё хуже. Вы не отказались от должности. Вы отказались от функции.
А вот если решения распределены понятно, локальные руководители имеют полномочия, производство видит общий поток, приоритеты задаются правилами, отклонения быстро разрешаются, а генеральный директор не нужен для ежедневной диспетчеризации, тогда всё действительно интересно.
Возможно, директор по производству вам и правда не нужен.
Потому что зрелость управления иногда проявляется не в количестве директоров, а в том, сколько работы организация способна выполнить без необходимости каждый раз искать директора.
