Планёрка по понедельникам. Что должен дать вам ваш бизнес?

Доброе утро. Понедельник. И снова наша короткая планёрка для владельца.

Напомню, зачем я вообще начал этот цикл. Мы постоянно проводим планёрки для сотрудников. Обсуждаем продажи, производство, деньги, сроки, планы, спрашиваем, что получилось и что не получилось. Но гораздо реже владелец проводит такую же планёрку для самого себя. А ведь прежде чем ставить цели сотрудникам, неплохо разобраться со своими.

На прошлой планёрке мы говорили о самом первом вопросе: чего вы вообще хотите как владелец? Зачем вам этот бизнес, куда вы хотите прийти через несколько лет, сколько хотите зарабатывать, какой капитал создать, сколько времени работать и какую роль занимать в собственной компании.

Но определить свою цель недостаточно. Теперь эту цель нужно связать с бизнесом и понять, способен ли он вообще помочь вам её достичь.

Почему об этом стоит подумать именно сейчас

Мы начинаем четвёртый квартал, а это особый момент. Впереди последние три месяца года. Уже довольно хорошо видно, каким получается год, что получилось, где мы ошиблись, какие планы уже точно не выполним, а на что ещё вполне можем повлиять.

Поэтому сейчас я предлагаю не начинать сразу с традиционного вопроса: сколько компания должна продать до конца года? Сначала задайте себе другой вопрос: что именно мой бизнес должен дать мне для достижения моей цели?

Обратите внимание на формулировку. Не что бизнес должен дать сотрудникам, клиентам, государству или рынку. Сегодня у нас планёрка владельца, поэтому вопрос звучит предельно эгоистично и именно поэтому правильно: что этот бизнес должен дать мне как владельцу?

Составьте свой список

Я бы буквально взял лист бумаги и составил список. Не нужно писать пятьдесят пунктов, потому что тогда получится инвентаризация всего хорошего, что теоретически может дать бизнес. Но и двумя-тремя пунктами я бы не ограничивался. Попробуйте написать хотя бы десять строк.

Каждая строка должна отвечать на один и тот же вопрос: что конкретно этот бизнес должен дать мне, чтобы я приблизился к своей цели? Причём это должны быть не красивые слова, а вполне конкретные результаты.

Самый очевидный результат — деньги. Но кроме денег бизнес может дать владельцу капитал, связи, репутацию, доступ к новому рынку, новые компетенции, сильную команду, свободное время, возможность запустить следующий проект или, например, возможность постепенно выйти из операционного управления.

У каждого владельца этот список будет своим. Важно другое: каждый пункт должен быть связан с вашей личной целью. Если вы не можете объяснить, как конкретный результат бизнеса помогает вам приблизиться к ней, скорее всего, этого пункта в списке быть не должно.

Начните с самого простого — с денег

Самое простое, с чего можно начать, — деньги. Только не пишите: «Бизнес должен приносить мне деньги». Такая формулировка ничего не даёт для управления. Напишите конкретную сумму, которую бизнес должен дать вам за определённый период.

Я бы при этом поставил не одну цифру, а две. Первая — минимум, ниже которого результат для вас уже становится неудовлетворительным. Вторая — максимум, который вы считаете хорошим, но при этом достижимым при нынешнем состоянии бизнеса. Таким образом у вас появляется не абстрактное пожелание заработать побольше, а конкретный денежный коридор.

Допустим, вы решили, что до определённой даты бизнес должен дать вам минимум пять миллионов рублей, а хороший результат составит восемь миллионов. Вот теперь с этой цифрой уже можно работать.

Откуда возьмутся эти деньги?

Здесь начинается настоящая работа владельца. Потому что бизнес не производит деньги непосредственно. Он производит продукт или оказывает услугу, продаёт их клиентам, получает выручку, несёт расходы, финансирует оборотный капитал, платит налоги и только после этого создаёт деньги, которые могут оказаться в распоряжении собственника.

Значит, нужно двигаться от вашей личной цифры назад по всей экономической цепочке. Если вы хотите получить восемь миллионов рублей, какую прибыль должна заработать компания? Какая выручка нужна для получения такой прибыли? Какой объём продаж обеспечит эту выручку? И самое главное, из чего конкретно эти продажи должны состоять?

Здесь я бы уже не ограничивался формулировкой «нам нужно продать на сто миллионов». Нужно понять, что именно мы должны продать, кому, в каком количестве, с какой маржой, кто должен это продать и когда деньги должны оказаться на счёте компании.

Когда вы отвечаете на эти вопросы, личная цель владельца начинает превращаться в экономическую модель бизнеса. У вас была сумма, которую вы хотите получить. Теперь появляется прибыль, необходимая для её получения. Из прибыли появляется необходимая выручка, из выручки — конкретные продажи, а из продаж — продукты, клиенты и действия.

Но бизнес даёт владельцу не только деньги

На деньгах я бы не останавливался, потому что иногда деньги вообще не являются самым ценным результатом квартала или даже года. Бизнес может создавать активы, ценность которых проявится значительно позже.

Например, бизнес может дать владельцу капитал. Компания может не только перечислить собственнику несколько миллионов рублей, но и сама стать существенно дороже. Иногда разумнее оставить деньги внутри компании и увеличить её стоимость, чем забрать максимальный дивиденд сегодня.

Другой результат — связи. Новый крупный клиент, сильный партнёр, поставщик или знакомство с человеком, вместе с которым через два года можно создать новый проект, тоже являются результатами бизнеса. Их трудно сразу положить на банковский счёт, но иногда их будущая стоимость намного выше квартальной прибыли.

Бизнес может дать репутацию и доступ на новый рынок. Один хорошо выполненный проект с крупным промышленным заказчиком способен открыть двери к десяткам компаний, куда раньше попасть было невозможно. Первые десять миллионов рублей на новом рынке в таком случае могут быть стратегически важнее дополнительных пятидесяти миллионов на старом.

Наконец, бизнес может дать владельцу компетенции, команду и время. Если за квартал появился руководитель, которому вы смогли передать целое направление, это результат. Если компания научилась работать с новой технологией, это результат. Если раньше без вас невозможно было принять двадцать решений в неделю, а теперь требуется два, это тоже вполне измеримый результат бизнеса.

Десять строк должны работать на одну цель

Поэтому ваш список из десяти строк может выглядеть совершенно иначе, чем список другого владельца. Для одного сейчас важнее деньги, для второго — увеличение стоимости компании, для третьего — выход на новый рынок, а для четвёртого — создание команды, которая наконец позволит перестать проводить на предприятии шесть дней в неделю.

Но здесь есть важное ограничение. Не нужно записывать в список «увеличить количество клиентов», если вы не понимаете, зачем лично вам нужно больше клиентов. Не нужно писать «открыть новый филиал», только потому что филиалы открывают конкуренты. Не нужно автоматически требовать увеличения выручки на 30 процентов, если эти дополнительные 30 процентов никак не приближают вас к вашей цели.

У бизнеса могут быть сотни показателей. У владельца должно быть несколько действительно важных результатов, и каждый из них должен отвечать на вопрос: как это помогает мне прийти туда, куда я решил прийти?

Теперь проверьте, может ли бизнес всё это дать

Когда список готов, начинается вторая часть планёрки. Возьмите каждый пункт и задайте вопрос: за счёт чего мой бизнес может мне это дать? Это уже переход от желаний к механике.

Если нужны деньги, нужно определить, за счёт каких продаж они появятся. Если нужны новые связи, нужно понять, с какими людьми и компаниями бизнес должен начать работать. Если нужен новый рынок, определить, с каким продуктом компания туда выйдет и кто должен стать первым клиентом. Если нужна сильная команда, понять, какие функции вы собираетесь передать и каких руководителей для этого нужно вырастить или нанять.

Если вам нужно свободное время, вопрос становится ещё интереснее. Нужно определить, от каких решений бизнес должен перестать зависеть лично от вас. А если вам нужна капитализация, придётся понять, что именно должно измениться в компании, чтобы потенциальный покупатель или инвестор действительно оценил её дороже.

Так постепенно возникает связка между вашей личной целью и возможностями бизнеса. Между ними появляется конкретный набор результатов, которые компания должна создать для своего владельца.

Теперь должен сойтись баланс

Следующий шаг — проверка реальности. Может ли компания действительно создать все результаты, которые вы от неё хотите? Есть ли для нужного объёма продаж рынок, существуют ли необходимые продукты, хватит ли производственных мощностей, есть ли клиенты, люди, деньги и время?

Это очень важная точка. Если баланс не сходится, не нужно пока идти к сотрудникам и ставить им новые цели. Сначала разберитесь сами. Сотрудники не способны устранить противоречие, которое существует на уровне целей владельца и возможностей его бизнеса.

Может оказаться, что вы хотите получить от бизнеса десять миллионов рублей, но при существующей марже, производственных мощностях и рынке он способен дать только шесть. Тогда вариантов несколько: изменить продажи, продукт, цены, маржу, рынок, срок достижения цели или саму цель. Но это пока задача владельца, а не коммерческого директора.

И только теперь появляется цель для сотрудников

Если баланс сошёлся, происходит самое интересное. Вашу личную цель теперь можно перевести в цель бизнеса, а уже цель бизнеса — в цели сотрудников. Именно такая последовательность, на мой взгляд, принципиально важна.

Не надо приходить в понедельник к отделу продаж и объявлять: «В этом квартале вы должны сделать 150 миллионов». Сами по себе эти 150 миллионов для продавцов ничего не означают. Это всего лишь ваша цифра, которую вы спустили вниз по организационной структуре.

Вам нужно сначала понять, почему бизнесу действительно необходим именно такой результат, а затем превратить экономическую необходимость компании в понятную и мотивирующую задачу для людей. Для кого-то это будет объём продаж, для кого-то количество новых клиентов, для кого-то запуск нового продукта, сокращение срока производства или выполнение заказов определённой категории.

Причём сотрудникам совершенно не обязательно знать все ваши личные цели. У владельца одна мотивация, у коммерческого директора другая, у продавца третья, у руководителя производства четвёртая. Это нормально. Важно, чтобы вся конструкция сходилась.

Сотрудник достигает своей цели. Благодаря этому бизнес получает нужный результат. А результат бизнеса помогает владельцу приблизиться к собственной цели. Вот тогда цели перестают быть набором разрозненных цифр и складываются в одну работающую систему.

Что сделать после этой планёрки

Поэтому сегодня я предлагаю не начинать с планёрки сотрудников. Сначала устройте небольшую планёрку самому себе и возьмите чистый лист бумаги. Наверху напишите свою цель, а ниже оставьте минимум десять строк для ответа на вопрос: что именно должен дать мне мой бизнес, чтобы я смог этой цели достичь?

Начните с денег и определите минимум и максимум. Затем посчитайте, какая прибыль для этого нужна, какая выручка должна её обеспечить и какие конкретно продажи стоят за этой выручкой. Что нужно продать, кому, сколько, с какой маржой, кто должен это сделать и когда должны прийти деньги.

После денег переходите к остальным пунктам. Возможно, вам нужны капитал, связи, репутация, новый рынок, компетенции, сильная команда, свободное время или возможность начать следующий проект. Не берите этот список как готовый. Составьте свой, потому что это ваша цель и ваш бизнес.

А затем напротив каждой строки напишите, за счёт чего бизнес способен дать вам этот результат. Именно в этот момент станет видно, чего вы на самом деле хотите от компании и насколько ваши ожидания соответствуют её возможностям.

Если баланс сошёлся, останется ещё один шаг — превратить получившуюся конструкцию в цель для сотрудников. Причём сделать это так, чтобы это была уже не ваша личная цель, навязанная сверху, а их понятная задача, которую им действительно имеет смысл достигать.

Потому что последовательность здесь довольно простая. Сначала владелец понимает, чего хочет сам. Затем определяет, что для этого должен дать ему бизнес. Потом разбирается, за счёт чего бизнес способен создать этот результат. И только после этого формулирует цели для сотрудников.

Тогда, достигая своих целей, сотрудники помогают бизнесу получить нужный результат. А бизнес, получая этот результат, помогает владельцу достичь уже его собственной цели.

Вот этим я и предлагаю заняться в начале четвёртого квартала. Сначала провести планёрку с самим собой. И только потом — со всеми остальными.

Хорошей недели.

Посмотреть запись планерки