От шестёрки за артистизм до цифр на заводе. Почему бизнесу пора перестать ставить оценки

Помните, как раньше оценивали фигурное катание? Спортсмен заканчивает выступление, зрители аплодируют, на лёд летят цветы, а судьи поднимают таблички. За технику — 5,8. За артистизм — 5,9. Следующий фигурист получает две шестёрки. Зал восторженно шумит, комментатор рассказывает о великолепном выступлении, а зрители пытаются понять, почему один спортсмен оказался лучше другого.

Фигурное катание всегда было удивительным видом спорта с точки зрения оценки результата. В беге достаточно определить, кто первым пересёк финишную черту. В прыжках в высоту есть планка и измеренная высота. А здесь нужно учитывать сложность элементов, качество исполнения, выразительность, музыкальность и общее впечатление. Причём настоящая шестибалльная система была сложнее привычного телевизионного представления о технике и артистизме. Но для зрителя всё выглядело именно так: выступление закончилось, оценки выставлены, победитель определён.

И вот что меня заинтересовало. Примерно таким же образом мы до сих пор оцениваем работу целых предприятий. Причём совершенно искренне считаем это полноценным управлением.

Производственное совещание как заседание судейской коллегии

Представим обычное производственное предприятие. Закончился месяц, собственник собирает руководителей. Коммерческий директор рассказывает о продажах, начальник производства объясняет причины невыполнения графика, снабжение отчитывается о поставках, финансовый директор представляет результаты. Собственник внимательно слушает, изучает цифры, задаёт вопросы и постепенно формирует своё мнение.

Затем начинается оценка. Продажи сработали плохо, менеджеры недостаточно активны. Производство в целом справилось, но дисциплина хромает. Снабжение опять подвело. Финансовый директор молодец, всё держит под контролем. Если перевести разговор на язык фигурного катания, коммерческому директору достанется 4,8 за технику и 4,6 за артистизм, производству — 5,2 и 5,0, а финансовому директору — две шестёрки.

Конечно, на настоящем совещании никто не поднимает таблички. Но управленческая логика бывает удивительно похожей. Собственник выслушал объяснения, определил, кто хорошо работал, кто плохо, раздал замечания и поручения. Все разошлись с ощущением, что состоялся серьёзный управленческий разбор. Однако остались вопросы: почему возникли проблемы, что конкретно необходимо изменить и каким образом через месяц убедиться, что ситуация действительно улучшилась?

Чему фигурное катание научилось после судейского скандала

В 2002 году на Олимпийских играх в Солт-Лейк-Сити произошёл знаменитый судейский скандал в соревнованиях спортивных пар. Эта история стала одним из катализаторов реформы судейства. Международный союз конькобежцев впоследствии перешёл на новую систему оценивания, которая позволила гораздо подробнее разбирать результаты выступлений.

В новой системе технические элементы оцениваются отдельно. У прыжков существует базовая стоимость, зависящая от сложности. Вращениям и дорожкам шагов присваиваются уровни сложности. Техническая бригада устанавливает, что именно исполнил спортсмен, а судьи оценивают качество исполнения элементов. Отдельно выставляются оценки за компоненты программы. Теперь можно изучить протокол и увидеть, из каких составляющих сформировался итоговый результат.

Новая система не избавила фигурное катание от субъективности. Судьи по-прежнему оценивают качество исполнения и художественные составляющие программы, поэтому споры продолжаются. Но произошло важное изменение: оценка стала гораздо более прозрачной. Можно увидеть, что один спортсмен выбрал более сложную программу, но допустил ошибки, а другой исполнил менее сложные элементы качественнее и получил преимущество.

Фигурное катание сделало шаг от общего впечатления к пониманию структуры результата. А для предприятия такой переход может оказаться только началом. Потому что собственнику недостаточно выяснить, из каких показателей сложился итог месяца. Ему необходимо понять, какие процессы и решения сформировали эти показатели.

Почему 82 процента выполнения плана ничего не говорят о причинах

Предположим, на очередном совещании коммерческий директор сообщает, что предприятие выполнило месячный план продаж на 82 процента. План составлял 20 миллионов рублей, фактическая выручка — 16 миллионов 400 тысяч. Отклонение равно 3 миллионам 600 тысяч рублей. Арифметика понятна, но сам показатель сообщает только о разнице между планом и фактом.

Возможно, предприятие получило меньше новых обращений. Возможно, количество обращений сохранилось, но снизилась доля заключённых сделок. Или заказов стало больше, однако уменьшилась их средняя стоимость. Крупный покупатель мог перенести закупку на следующий месяц. Наконец, отдел продаж мог получить достаточно заказов, но производство не успело изготовить и отгрузить продукцию, поэтому часть выручки не попала в отчётный период.

За одной цифрой скрываются совершенно разные управленческие ситуации. В первом случае необходимо исследовать привлечение клиентов, во втором — обработку обращений и качество предложений, в третьем — структуру заказов. Если проблема связана с производством, дополнительные звонки клиентам вообще не устранят ограничение. Поэтому требование коммерческому директору усилить работу может оказаться не решением, а реакцией на неприятный показатель.

**Здесь проходит принципиальная граница между отчётностью и управлением. Отчётность сообщает, что произошло. Управление требует понять, почему это произошло и на что предприятие способно повлиять.**

Почему больше показателей не означает лучшее управление

Казалось бы, решение очевидно: нужно собирать больше данных. Создать подробную управленческую панель, установить показатели для каждого подразделения и регулярно сравнивать их с планом. Только мне приходилось видеть предприятия, где существуют десятки отчётов и сотни показателей, но при возникновении конкретной проблемы необходимых для объяснения данных не оказывается.

Предприятие знает, сколько часов работали станки, но не знает, сколько времени заказ ожидал обработки между операциями. Знает количество отправленных коммерческих предложений, но не понимает, почему клиенты отказываются от покупки. Знает процент выполнения производственного плана, но не может определить, какой участок действительно ограничивает выпуск.

Рассмотрим показатель загрузки оборудования. Предприятие стремится загрузить все станки максимально полно, минимизировать простои и обеспечить постоянную занятость персонала. На первый взгляд это разумно: дорогостоящее оборудование должно работать. Но если одни участки выпускают детали быстрее, чем следующие способны их обработать, между ними накапливаются полуфабрикаты. Растёт незавершённое производство, увеличивается потребность в оборотных средствах, а выпуск готовой продукции не обязательно становится больше.

Та же ловушка существует в продажах. Руководителю установили план по количеству звонков, менеджеры начали звонить чаще, показатель улучшился. Только количество заказов осталось прежним. Возможно, сотрудники стали больше времени тратить на формальные контакты и меньше внимания уделять перспективным сделкам. Когда показатель превращается в самостоятельную цель, люди начинают добиваться его хорошего значения, а не обязательно результата, ради которого он вводился.

Поэтому я бы начинал не с количества показателей, а с вопросов, на которые они должны отвечать. Где именно теряются потенциальные заказы? Какие операции ограничивают выпуск продукции? Почему возникают простои? Где заказ проводит большую часть времени? И главное, какое управленческое решение можно принять, получив ответ?

Восемь часов работы и две недели прохождения заказа

Представим, что предприятие сорвало срок поставки. Заказ должен был быть готов пятнадцатого числа, а отгрузили его двадцать второго. Семь дней просрочки, всё объективно измерено. Начальник производства получает замечание и поручение усилить контроль сроков. На этом разбор обычно можно закончить, но попробуем исследовать движение самого заказа.

Когда поступила документация? Когда стали доступны материалы? Когда заказ запустили в производство? Сколько времени заняла обработка и сколько он ожидал своей очереди? Допустим, выяснилось, что фактическая работа оборудования потребовала восемь часов, ещё несколько часов ушло на подготовку и перемещение, а общее время прохождения заказа через предприятие составило две недели.

Всё остальное время заказ ждал. Сначала документацию, затем материалы, потом освобождения оборудования. После этого его отложили ради более срочной работы, а позднее снова включили в производственный план. Пример условный, но само различие между временем непосредственной обработки и общим временем прохождения заказа имеет принципиальное значение.

Теперь предмет разговора меняется. Мы больше не пытаемся выяснить, насколько хорошо или плохо работал начальник производства. Мы исследуем устройство производственного потока. Возможно, проблема заключается в больших партиях, неправильной последовательности запуска, недостатке мощности на ограничивающем участке или постоянном изменении приоритетов.

И здесь иногда обнаруживается особенно интересное обстоятельство: источник производственных задержек может находиться вовсе не там, где его привыкли искать.

Когда собственник сам создаёт проблему, за которую критикует производство

Представим, что собственник регулярно требует немедленно выполнить очередной важный заказ. У него есть веские причины: крупный клиент, срочная поставка, перспективный контракт. Начальник производства перестраивает график, освобождает оборудование, переносит другие работы. Новый заказ действительно проходит быстрее, и локально принятое решение выглядит совершенно оправданным.

Но несколько других заказов сдвигаются назад. Для некоторых приходится заново организовывать запуск или проводить переналадку. Затем появляется ещё одно срочное поручение, потом следующее. Постепенно производственный график теряет устойчивость, а планирование превращается в постоянную реакцию на новые распоряжения.

В конце месяца собственник обнаруживает, что предприятие систематически нарушает сроки поставок, и вполне искренне предъявляет претензии начальнику производства. Получается управленческий парадокс: решения, каждое из которых по отдельности может быть разумным, в совокупности разрушают предсказуемость работы предприятия.

Обычная система показателей зафиксирует просроченные заказы, отклонения от графика и невыполнение плана. Но она не обязательно покажет, что причиной части нарушений стали решения самого руководителя. Чтобы увидеть эту связь, необходимо исследовать не только действия исполнителей, но и управленческие вмешательства, изменявшие условия их работы.

Это не означает, что собственнику нельзя менять приоритеты. Иногда без этого невозможно сохранить важного клиента. Но каждое изменение должно становиться осознанным решением с понятными последствиями. Тогда собственник перестаёт быть внешним судьёй, оценивающим работу предприятия, и начинает видеть собственную роль в формировании его результатов.

Найти объяснение ещё не означает доказать причину

Даже когда подозрительное место обнаружено, говорить об установленной причине бывает преждевременно. Например, выяснилось, что коммерческие предложения готовятся слишком долго. Возникает естественная гипотеза: клиенты не хотят ждать и уходят к конкурентам. Объяснение выглядит убедительно, но его необходимо проверить.

Действительно ли клиенты отказываются из-за задержек? Сколько таких случаев было? Как изменяется вероятность получения заказа, когда предложение отправляют быстрее? Возможно, предприятие дольше готовит предложения именно по сложным нестандартным заказам, которые сами по себе имеют меньшую вероятность заключения сделки.

Кроме того, задержка может быть следствием другой проблемы. Допустим, менеджер не способен самостоятельно рассчитать цену, поскольку каждый нестандартный заказ требует согласования с производством. Тогда увеличение количества звонков и даже требование быстрее отвечать клиентам не устранит основное ограничение. Возможно, придётся менять порядок расчёта себестоимости, правила ценообразования или полномочия сотрудников.

После изменения процесса необходимо проверить не только скорость подготовки предложений, но и конечный результат: выросла ли доля полученных заказов, сохранилась ли маржинальность, не возникли ли новые проблемы. При этом само совпадение улучшения показателей с проведённым изменением ещё не доказывает причинную связь. На результат могли одновременно повлиять спрос, ассортимент или состав клиентов.

Таким образом, управление требует не просто находить убедительные объяснения, а формировать и проверять причинные гипотезы. Это гораздо сложнее, чем выставлять оценки, зато позволяет постепенно изменять процессы, от которых действительно зависит результат.

От оценки людей к управлению причинами

Получается три разных способа смотреть на работу предприятия. Первый основан на впечатлении: продажи сработали плохо, производство не справилось. Второй опирается на измерение: план выполнен на 82 процента, заказ просрочен на семь дней. Третий предполагает понимание механизма: мы установили, где возникло отклонение, проверили возможные причины и меняем процесс, который его породил.

Эти подходы не обязательно противоречат друг другу. Опыт руководителя помогает замечать странности, показатели позволяют измерять отклонения, а исследование процессов помогает находить объяснения. Разница заключается в том, на каком этапе заканчивается управленческий разговор. Если всё сводится к оценке, предприятие рискует снова столкнуться с прежней проблемой через месяц.

При этом было бы ошибкой утверждать, что оценивать людей вообще не нужно. У руководителей есть ответственность, у сотрудников обязательства, существуют требования к квалификации и качеству работы. Личные ошибки тоже могут становиться причиной проблем. Но оценка человека и понимание механизма результата — разные задачи. Подменяя вторую первой, можно годами бороться с последствиями, не замечая причин.

Именно поэтому меня настораживают совещания, которые заканчиваются поручениями «усилить контроль», «повысить ответственность» или «активизировать работу». Иногда такие меры действительно нужны, но слишком часто за ними не стоит никакого конкретного изменения организации работы.

Я бы предложил после каждого серьёзного управленческого разбора отвечать на один вопрос: **что именно мы теперь будем делать иначе?** Не просто требовать соблюдения сроков, а изменить порядок запуска заказов. Не призывать продавцов работать активнее, а устранить задержки подготовки предложений. Не повышать загрузку всех станков одновременно, а обеспечить необходимую производительность ограничивающего участка. И обязательно проверить, улучшился ли после этого конечный результат.

Почему собственнику не нужна шестёрка за артистизм

Вернёмся к фигурному катанию. Спортсмен получил оценку ниже ожидаемой. Он может обидеться на судей, а может вместе с тренером изучить протокол, посмотреть запись и выяснить, где потерял баллы. Подробный разбор не гарантирует следующей победы, но позволяет работать над конкретными составляющими выступления.

И именно здесь аналогия с бизнесом заканчивается. Фигурному катанию система оценок нужна прежде всего для сравнения выступлений и определения победителя. А собственнику производственного предприятия вовсе не требуется выяснять, заслуживает ли его производство 5,8 или 6,0. Его задача заключается в том, чтобы понять, какие процессы сформировали сегодняшний результат и что изменить, чтобы завтрашний оказался лучше.

Поэтому, когда в следующий раз на совещании кто-нибудь скажет, что отдел продаж плохо сработал или производство опять не справилось, попробуйте не торопиться с оценкой. Сначала выясните, из чего именно сложился результат. Что известно достоверно, а что пока остаётся предположением? Где находится причина, на которую предприятие действительно способно повлиять? И какое конкретное изменение собирается проверить руководство?

Ведь хороший руководитель отличается не тем, что умеет поставить подчинённым более справедливые оценки, а тем, что способен разобраться, как возник результат, и изменить систему, которая его породила. И, пожалуй, для производственного предприятия это гораздо важнее любой шестёрки за артистизм.

Посмотреть и выпить чашечку пятничного чая