Он дает результат. Этого уже недостаточно

Есть решения, которые выглядят странно, если смотреть только на цифры. 6 октября магнитогорский «Металлург» временно отстранил от работы главного тренера Андрея Разина. На первый взгляд ситуация почти абсурдная, потому что команда после 13 матчей набрала 19 очков и занимала первое место в Восточной конференции КХЛ. Еще совсем недавно Разин выигрывал с «Металлургом» Кубок Гагарина, а сама команда оставалась одной из сильнейших в лиге.

То есть перед нами не привычная история, когда тренера убирают после серии поражений. Это не тот случай, когда результат исчез, команда опустилась вниз таблицы и руководство вынуждено что-то менять. Результат есть, а тренер отстранен.

И вот здесь хоккей неожиданно превращается в очень хороший разговор о бизнесе. Потому что в производственных компаниях время от времени возникает точно такая же ситуация. Есть сильный коммерческий директор, который выполняет план. Есть директор по производству, который держит сроки. Есть главный инженер, способный решить любую техническую проблему. Есть руководитель подразделения, без которого, кажется, вообще ничего не работает.

И одновременно с этим вокруг человека постепенно становится все тяжелее работать. Возникают конфликты, решения замыкаются на нем, люди привыкают ждать его вмешательства, а смежные подразделения все чаще начинают воспринимать взаимодействие не как совместную работу, а как борьбу.

Что в такой ситуации важнее: результат или система?

Когда цифры говорят, что все хорошо

Одна из самых сложных управленческих ловушек состоит в том, что результат способен долго скрывать проблемы в самой системе управления. Если директор не выполняет план, собственнику проще, потому что есть показатель, есть отклонение и есть необходимость разобраться в причинах.

Гораздо сложнее, когда план выполняется. Коммерческий директор может стабильно приносить нужную выручку, лично закрывать крупные сделки, жестко контролировать менеджеров и выбивать результат практически из любой ситуации. Собственник смотрит на отчет и видит то, что хочет видеть: цифра есть.

Но за этой цифрой может происходить совсем другая история. Сильные менеджеры постепенно уходят, решения замыкаются на одном человеке, другие подразделения избегают контактов с коммерческим блоком, любое несогласие превращается в конфликт, а без руководителя работа резко замедляется. При этом финансовый результат еще какое-то время остается хорошим.

Именно поэтому проблема выглядит не как проблема.

Когда конфликт становится свойством системы

Руководство «Металлурга» объяснило решение тем, что между тренером и игроками возникли разногласия как по игровым вопросам, так и по характеру взаимодействия. Сам по себе конфликт клуб не считает чем-то необычным. Проблемой он стал тогда, когда разногласия перестали разрешаться внутри команды и начали влиять на рабочий климат.

Мне кажется, это очень важная формулировка. Конфликт сам по себе не является признаком плохого управления. В сильных командах люди спорят. Производственный директор может спорить с коммерческим. Технолог может спорить с продажами. Финансовый директор может останавливать решение собственника. Хорошая управленческая команда вообще редко состоит из людей, которые постоянно друг с другом согласны.

Проблема возникает тогда, когда конфликт перестает быть способом поиска решения и становится свойством системы. Когда энергия команды начинает уходить не на работу, а на отношения. Когда люди начинают готовиться не к результату, а к следующему столкновению.

Именно этот переход собственнику особенно важно уметь замечать.

«С ним тяжело, зато он дает результат»

В бизнесе есть фраза, которая должна вызывать у собственника хотя бы небольшой интерес: «Да, человек тяжелый, зато он дает результат».

Иногда это абсолютно нормальная ситуация. Руководитель может быть требовательным, жестким, неудобным и не нравиться всем сотрудникам. Он не обязан превращать работу в психологический клуб взаимной поддержки.

Вопрос вообще не в мягкости. Проблема начинается тогда, когда вторая часть фразы используется для оправдания всего, что происходит в первой.

С ним невозможно работать, зато он дает результат. От него постоянно уходят люди, зато он дает результат. Все решения завязаны только на него, зато он дает результат. Смежные подразделения с ним воюют, зато он дает результат. Собственник вынужден регулярно разбирать конфликты, зато он дает результат.

В какой-то момент стоит спросить: а что именно мы называем результатом?

Результат руководителя и результат системы — не одно и то же

Мне кажется, здесь нужно разделить две вещи. Первая — личная результативность руководителя. Вторая — способность системы под его управлением воспроизводить этот результат.

Это принципиально разные показатели.

Представим директора по производству. Он великолепно знает оборудование, технологию и людей. Помнит каждый крупный заказ. Может ночью приехать на завод, лично перестроить график и за сутки решить проблему, которая для других выглядела безнадежной. Собственник совершенно справедливо считает его сильным руководителем.

Но посмотрим немного дальше. Могут ли начальники участков принимать решения без него? Есть ли у предприятия нормальная система планирования? Передаются ли знания? Может ли другой человек понять, почему расставлены именно такие приоритеты? Что произойдет, если директор месяц не появится на предприятии?

Если без него система останавливается, то часть его силы является одновременно слабостью компании. Он не построил сильную систему. Он научился очень хорошо компенсировать ее отсутствие.

Героизм часто маскирует слабую систему

В производственных компаниях это особенно знакомая конструкция. Есть человек, который все знает. К нему идут со всеми сложными вопросами. Он знает, какой станок реально способен сделать деталь, хотя по документам этого никто не понимает. Знает, какого поставщика можно уговорить. Знает, где найти материал. Знает, как поговорить с конкретным заказчиком. Знает, кого поставить в ночную смену.

Такие люди действительно чрезвычайно ценны. Проблема начинается, если предприятие много лет использует их героизм вместо построения системы.

Тогда компетенция человека постепенно превращается в зависимость бизнеса от человека. И чем сильнее этот человек, тем дольше компания может не замечать проблему.

Иногда хороший руководитель делает организацию слабее

Это звучит парадоксально, но сильный функциональный руководитель действительно способен одновременно давать хороший результат и ослаблять организацию.

Допустим, он принимает лучшие решения в отделе. Поэтому постепенно все серьезные решения начинают отдавать ему. Он быстрее всех решает проблемы, поэтому сотрудники перестают учиться решать их самостоятельно. Он жестко исправляет чужие ошибки, поэтому люди начинают избегать инициативы. Он лично контролирует каждый значимый процесс, поэтому компания привыкает к постоянному ручному управлению.

Через несколько лет собственник смотрит на подразделение и видит сильного директора и довольно слабую систему под ним. Пока директор работает, проблема почти незаметна.

А потом он уходит.

И предприятие внезапно выясняет реальную стоимость своей управленческой системы.

Какой ценой получен результат

Возможно, это самый неудобный вопрос для собственника. Мы привыкли спрашивать, какой результат получил руководитель. Но намного реже спрашиваем, какой ценой он получен.

Цена может быть разной. Уход сильных сотрудников, выгорание команды, внутренние конфликты, разрушение взаимодействия между функциями, потеря инициативы, зависимость от одного человека, снижение качества решений на нижних уровнях, постоянная необходимость вмешательства собственника.

Эти потери редко появляются в отчете рядом с выручкой или производительностью. Поэтому их легко не замечать.

Можно назвать это управленческим долгом. Компания получает результат сегодня, но оплачивает его будущей устойчивостью.

Управленческий долг очень похож на технический

В разработке программного обеспечения существует понятие технического долга. Можно быстро сделать решение, неидеально построить архитектуру, обойти часть ограничений и получить работающий продукт сейчас.

Проблема появляется позже. Каждое следующее изменение становится сложнее, ошибки начинают накапливаться, стоимость поддержки растет, и в какой-то момент приходится платить за все решения, которые раньше позволяли двигаться быстрее.

С управлением происходит примерно то же самое. Можно построить результат на ручном контроле, держать людей страхом, все решения замкнуть на одном человеке, годами жить без процессов, потому что сильный директор вытаскивает ситуацию.

Это действительно работает.

Но долг растет.

И однажды компания вынуждена его оплачивать.

Но есть и обратная опасность

Здесь очень легко уйти в другую крайность и сделать вывод, что хороший руководитель должен прежде всего всем нравиться. Это не так.

Команда не является целью бизнеса. Атмосфера сама по себе не является результатом. Можно создать прекрасный психологический климат и при этом не выполнить ни одного плана.

Поэтому ситуация вокруг любого сильного руководителя всегда сложнее, чем кажется со стороны. Мы не знаем всей внутренней картины, а публичные комментарии дают только часть информации.

То есть неправильным был бы и другой простой вывод: людям не нравится жесткий руководитель, значит его нужно убрать.

Нет.

Управленческий вопрос значительно сложнее. Способен ли этот руководитель одновременно требовать результат и сохранять работоспособность системы?

Конфликт иногда полезен

Есть команды, которым не хватает конфликта. Люди слишком долго соглашаются, не спорят с руководителем, не говорят о проблемах и делают вид, что все нормально.

Такая внешняя гармония бывает даже опаснее открытых разногласий.

Поэтому задача собственника не состоит в том, чтобы убрать любой конфликт. Она состоит в том, чтобы понять его природу.

Есть конфликт вокруг решения, есть конфликт вокруг интересов, есть конфликт вокруг стандартов, есть конфликт вокруг личности. Есть конфликт, который двигает команду вперед, и есть конфликт, который начинает поглощать все больше энергии.

Это совершенно разные ситуации.

Сигналом становится не конфликт, а его эскалация

Мне кажется, в ситуации «Металлурга» особенно интересна именно идея эскалации. Руководство клуба вмешалось после того, как ситуация перестала разрешаться внутри команды.

Это очень похоже на нормальную управленческую диагностику.

Иногда собственнику не нужно немедленно выбирать сторону. Иногда нужно остановить механизм, убрать давление, отделить людей от ситуации, понять, что произошло, и только потом принимать решение.

Потому что если система находится в состоянии постоянного конфликта, люди внутри нее уже плохо способны оценивать сам конфликт.

Хороший результат может мешать вмешаться вовремя

Представим другую ситуацию. Если бы команда находилась на последнем месте, решение выглядело бы намного проще. Плохие отношения, плохой результат, значит нужно что-то менять.

Но первое место создает совсем другой психологический эффект. Если результат есть, любое вмешательство начинает выглядеть опасным. Зачем трогать работающую систему?

Вот здесь важно понять одну вещь. Результат может быть запаздывающим показателем. То, что сегодня цифры хорошие, еще не означает, что система сегодня здорова.

Продажи могут оставаться высокими после того, как поток новых клиентов уже начал разрушаться. Производство может выполнять план, хотя опытные сотрудники уже начали уходить. Прибыль может оставаться хорошей, хотя продукт постепенно теряет конкурентоспособность. Спортивная команда может выигрывать, хотя внутреннее напряжение уже растет.

Поэтому сильный собственник смотрит не только на результат. Он смотрит на механизм, который этот результат производит.

Три вопроса о сильном руководителе

Если в компании есть руководитель, про которого говорят «с ним тяжело, зато он дает результат», я бы задал три вопроса.

Первый вопрос касается людей вокруг него. Становятся ли они сильнее? Берут ли больше ответственности? Учатся ли принимать решения? Или постепенно превращаются только в исполнителей его указаний?

Второй вопрос касается системы. Возникают ли процессы, которые работают независимо от конкретного человека? Появляется ли второй уровень руководителей? Фиксируются ли знания? Уменьшается ли зависимость от ручного управления?

Третий вопрос касается устойчивости. Что произойдет без него? Не через десять лет, а завтра. Если человек исчезнет на месяц, система продолжит работать или начнет разваливаться?

Ответ на последний вопрос иногда говорит о качестве руководителя значительно больше, чем годовой отчет.

Незаменимость — не всегда достоинство

Мы часто говорим о человеке с восхищением: «Он незаменим». Для специалиста это может звучать как высшая похвала.

Для системы это иногда тревожный диагноз.

Хороший руководитель действительно может обладать уникальной экспертизой. Но одна из его задач заключается именно в том, чтобы со временем уменьшать зависимость организации от собственной уникальности.

Создать процессы, вырастить людей, передать знания, сформировать правила принятия решений, построить систему контроля.

Если через пять лет без руководителя все по-прежнему останавливается, возникает вопрос: руководил ли он системой или просто все пять лет был ее главным элементом?

Сильный человек и сильная система

И вот здесь появляется главное различие. Сильный человек может вытаскивать систему. Сильный руководитель должен еще и усиливать ее.

Это не одно и то же.

Сильный человек часто выглядит эффектнее. Он приходит и решает. Команда не справилась — он справился. Клиент ушел — он вернул. Производство сорвало срок — он вытянул.

Таких людей любят собственники, и вполне понятно почему.

Но зрелость организации начинается тогда, когда собственник перестает измерять силу руководителя количеством проблем, которые тот способен решить лично, и начинает смотреть на количество проблем, которые система под этим руководителем научилась больше не создавать.

Что остается после руководителя

Можно посмотреть на любого директора очень просто. Представьте, что завтра он уходит.

Что остается?

Остается ли команда, способная работать? Остаются ли процессы? Есть ли второй уровень руководителей? Существует ли система показателей? Зафиксированы ли решения? Переданы ли знания? Может ли функция продолжать работать без постоянного ручного вмешательства?

Или остаются только воспоминания о человеке, который когда-то мог решить практически все?

Вот здесь, мне кажется, проходит одна из главных границ между сильным исполнителем и сильным руководителем. Исполнитель оставляет после себя результат. Руководитель должен оставлять еще и способность этот результат повторить.

Поэтому результата действительно уже недостаточно

История вокруг Андрея Разина пока не закончена. И для нашего разговора это даже не особенно важно, потому что интересна не судьба конкретного тренера, а сам управленческий парадокс.

Можно давать хороший результат и одновременно создавать проблему для системы. Можно быть чрезвычайно сильным профессионалом и постепенно делать организацию зависимой от себя. Можно выигрывать сегодня и снижать способность выигрывать завтра.

Поэтому собственнику недостаточно спрашивать: «Он дает результат?»

Нужно добавить второй вопрос: «Во что превращается компания, пока он этот результат дает?»

Если система становится сильнее, люди растут, процессы становятся устойчивее, а результат постепенно перестает зависеть от одного человека, перед нами сильный руководитель.

Если система становится хрупкой, конфликты нарастают, решения все больше замыкаются на одной фигуре, а без нее ничего не работает, сегодняшний результат может оказаться просто отсроченным счетом.

И этот счет однажды придется оплатить.

Потому что хороший руководитель оставляет после себя не только выполненный план. Он оставляет после себя систему, способную выполнить следующий.

Посмотреть и послушать подкаст